Tieners waren ze nog, Godert, Marguerite en Coen, toen ze hun handtekening zetten onder de eigendomsoverdracht van de holding van hun ouders. Wat dit zou betekenen voor hun toekomst, daar hadden ze nog geen idee van. Twintig jaar later houden broers en zus samen het familiebedrijf draaiende. Welke impact heeft dit gezamenlijke eigenaarschap op de dynamiek binnen de familie?
Het is de trots van veel familiebedrijven: een lange geschiedenis en meerdere generaties aan eigenaren. Dat geldt ook voor Kwant Controls uit Sneek – maar dan nét even anders. De geschiedenis van deze fabrikant van nautische besturings- en aandrijvingssystemen gaat terug tot 1937. En met meerdere betrokken generaties is het ook een heus familiebedrijf. Alleen kwamen bedrijf en familie in dit geval pas in 2003 bij elkaar, toen Hendrik de Keijzer het bedrijf overnam via een management buy-out. Een jaar later droeg hij de aandelen op het niveau van de topholding volledig over aan zijn drie kinderen, Godert, Marguerite en Coen (zie kader).
Daarmee is Kwant Controls een interessante praktijkcasus voor prof.dr. Marta Berent-Braun, die de leerstoel ‘Familiebedrijven en Eigendomsdynamiek’ bekleedt aan Nyenrode Business Universiteit. “Kwant Controls is gekocht en daarna is het een familiebedrijf geworden, dat is bijzonder en levert boeiende materie op”, vertelt Marta.
Vanuit die professionele nieuwsgierigheid schoof Marta dan ook graag aan bij het interview met Godert en Marguerite op het kantoor van Van Lanschot Kempen in Hilversum.
Godert: “Niet heel bijzonder eigenlijk. Het was op papier, een fiscale aangelegenheid. Ik was bezig met mijn studie Geologie in Utrecht. We hadden nog geen betrokkenheid bij het bedrijf.”
Marguerite: “Voor mij was het ook geen bewust proces. Het was abstract. Onze vader is begonnen in de mijnbouw-process industrie en kwam via omzwervingen in Groningen terecht. Hij heeft zich op eigen kracht opgewerkt. Hij werd algemeen directeur bij Stork Kwant. Uiteindelijk heeft hij het bedrijf kunnen kopen. Al een jaar later droeg hij het, met oog op de toekomst, fiscaal over aan ons.”
Marta: “Dat zie je vaker gebeuren. Het is daarin belangrijk dat ondernemers zich realiseren dat een aandelenoverdracht voor kinderen geen gesneden koek is. Het vergt uitleg. Maak duidelijk wat je van de volgende generatie verwacht, want aandelenoverdracht is meer dan een handtekening zetten.”
Godert: “Toen onze vader een stap terugdeed, hebben uitgebreid gesproken over de mogelijkheden. Daarbij is verkoop ook ter sprake gekomen. Maar wat doe je met de opbrengst? Met beleggen haal je met een behoorlijk risico misschien 7 procent rendement, terwijl Kwant Controls altijd een goedlopend en groeiend bedrijf is geweest. Daarom leek het ons het beste om de aandelen aan te houden. Onze broer Coen, die werkzaam was bij Damen Shipyards en de industrie goed kent, is bij Kwant begonnen als accountmanager. Sinds twee jaar is hij directeur.”
Godert: “We hebben die periode gebruikt om als familie het gesprek aan te gaan over een familiestatuut. Daarover hadden we gehoord tijdens een bijeenkomst van FBNed, de belangenvereniging voor familiebedrijven . In een familiestatuut leg je afspraken vast over het bedrijf, zodat alles duidelijk is en je geschillen en wrijving voorkomt.”
Marta: “Het opstellen van een familiestatuut is een uitdagend, maar waardevol proces. Uitdagend, omdat er veel mensen bij betrokken zijn. Mooi, omdat het samenbindt. Een familiestatuut behoeft onderhoud en helpt om als familie in gesprek te blijven. Dat is nodig, want de normen en waarden van ondernemerschap – groeien, talent, de besten maken promotie – staan soms haaks op familiewaarden, waar harmonie en gelijkheid heel belangrijk zijn.”
Marguerite: “In totaal hebben wij vijf of zes gesprekken gevoerd, onder begeleiding van een externe specialist. Dat waren heel mooie bijeenkomsten. Het voelde als een herstart. Iedereen kreeg de ruimte om te zeggen wat hij op z’n hart had. We hebben het vertrouwen in elkaar uitgesproken. We kwamen tot de kern, namelijk dat ons levensgeluk centraal moest blijven staan, en dat dit ons een geweldige kans gegeven is om samen te ondernemen.”
Godert: “Dit soort sessies is niet alleen goed voor je bedrijf, maar ook voor je familieband. Je leert elkaar nog beter kennen. Eén van de lessen was bijvoorbeeld om elkaar open vragen te stellen. Daar waren we niet zo goed in.”
Marguerite: “Die momenten waren er zeker, en dat lijkt me logisch. De band met je familie is je veel waard. Onze moeder was weleens bang dat we niet meer samen aan het kerstdiner zouden zitten. Maar we zijn altijd uitgegaan van vertrouwen in elkaar. De familiebanden staan voorop. Dat vraagt wel om inzet. Zo hebben we feedbacksessies gedaan. We hebben geleerd om open te staan voor feedback en daar vaste momenten voor ingebouwd.”
Godert: “We beginnen elke familievergadering met een rondje: hoe gaat het met je? Ik vind dat een familiebedrijf samenbindend werkt. Je hebt een stok achter de deur om bij elkaar te komen. En om eerlijke gesprekken met elkaar te voeren.”
Marguerite: “We doen alle drie waar we goed in zijn. We hebben het bedrijf, maar ook een melkveehouderij en een aandelenportefeuille die Godert beheert, samen met Van Lanschot Kempen. Ook richt hij zich op overnames. Ik ben verantwoordelijk voor het vastgoed, momenteel bijvoorbeeld het ontwikkelen van een energiecoöperatie, mede op ons land. Coen is manager en ondernemer in hart en nieren, die zit helemaal op z’n plek als directeur bij Kwant.”
“Zowel vanuit de holding als vanwege de bedrijfsvitaliteit is het belangrijk dat Kwant blijft groeien. Dus ondersteunen we Coen, zowel strategisch als financieel. Wel stuurt hij – terecht – aan op afbakening. Hij heeft een Raad van Advies en stuurt ons kwartaalverslagen. Hij waardeert betrokkenheid, maar het moet geen controle worden.”
Marta: “Het is mooi dat in de onderlinge rolverdeling goed gebruik wordt gemaakt van de verschillende talenten binnen de familie. Bij jullie is dat op een heel natuurlijke manier gegaan, maar in sommige families ligt dat lastiger. Dit bedrijf heeft meerdere activiteiten, maar soms is er maar één bedrijf waarin iedereen zijn plekje moet vinden. Dat vraagt om aandacht en goede gesprekken onderling, tussen ouders en kinderen, maar ook met de kinderen onder elkaar.”
Godert: “Het risico bij familiebedrijven is dat de bok blijft zitten. Dat is bij ons niet zo. Onze moeder is niet betrokken bij het bedrijf, onze vader adviseert alleen nog. Hij heeft echt een stap terug gedaan en dat vind ik knap. Hij hanteert een hands-off benadering. Onze vader houdt zich vooral bezig met zijn hobby, het land, en met FBNed. Op die vereniging worden deze thema’s ook besproken en dat helpt hem enorm om zijn plek te vinden.”
Marta: “Dat is een onderschat onderdeel van bedrijfsoverdracht: het leven ná de overdracht. Dit is wat mij betreft het perfecte plaatje. De voormalige eigenaar heeft hobby’s, zet zich in voor de vereniging, geeft advies waar nodig, maar blijft wel op gepaste afstand. Dat is een uitdaging, want je doet afstand van iets waar je lang aan hebt gewerkt. Nu moet je het toevertrouwen aan iemand anders. Dat is een moeilijk psychologisch proces.”
Godert: “Het is een feit dat onze familie business-gefocust is. Je voorkomt niet dat dit ook je sociale leven binnensluipt. Het is soms best moeilijk om daaruit te stappen. Voor directe familieleden is dat niet erg, maar voor partners is een familiebedrijf echt niet altijd makkelijk.”
Marguerite: “Het gesprek over filantropie zit op de scheidslijn tussen zakelijk en privé. Je hebt dan weleens dat een sociaal gesprek met je schoonzus verzakelijkt. De vraag is of dat erg is. Ik vind het juist mooi dat je elkaar spreekt over wezenlijke zaken, en niet alleen over de kinderen. Maar je moet grenzen blijven bewaken. Het bedrijf komt te pas en te onpas ter sprake. Ook mijn hoofd staat er niet altijd naar hoor. Daar doe ik dan ook niet moeilijk over. Dan is het gewoon: ‘nu even niet’.”
Godert: “Onder aan de streep kunnen we alleen maar dankbaar zijn voor de kans die we als broers en zuster hebben gekregen. Het familiebedrijf heeft onze band verdiept en versterkt. Dat bereik je niet met een aandelenoverdracht, maar alleen met hard werken en onderling vertrouwen.”